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13/08/2013

「明途聯繫」創業成功之道(四)

  • 鍾偉成

    鍾偉成

     

    鍾偉成 社會工作碩士、工商管理碩士、註冊社工

    明途聯繫有限公司行政總裁,香港社會企業總會義務秘書。1994年加入香港心理衞生會。98年於該會轄下的社會服務大樓創辦第一間「卓思廊」綜合商店,其後在醫院分別開辦便利店及復康用品專賣店,成功打造「卓思廊」成為零售服務的品牌。02年協助香港心理衞生會成立「明途聯繫有限公司」,積極以社會企業模式發展零售、餐飲、出版、市場推廣、網購及清潔等30個社企項目。2017-18年度公司總營業額達1.45億港元,僱用180多位員工,其中6成半僱員為殘疾人士。

     

社商融合創新機

 

  社福機構營辦「社會企業」須面對不少文化衝擊(Cultural Shock)。香港的社福機構的資源絕大部分來自政府或其管理的慈善基金,由於是公帑關係,機構在行使撥款時必須接受重重監管,機構角色是社會服務的執行者,無論在自主性、創新性及回應服務使用者需要方面都受到一定限制;在這種氛圍下,由機構領導層到社工同事甚或是前線員工,很多都自視為半公務員,由於晉升機會有限,薪酬只按薪級表遞增,加上甚少激勵員工的措施,社福機構員工大都安分守己,但求無過,不求有功,進取心和野心較弱。

 

  此外,機構的領導層或專業級別的同事,由於所受的訓練都以社會工作或輔助醫療專業居多,部分更是因為不喜歡從商而選擇上述工作,要他們搞「社企」就等如叫他們轉行,離開本業,因此機構亦很難勉強安排同事參與「社企」的營運,避免惹來太大反響;再者,社福機構同事一向重視過程多於結果,包容度十分高,但要辦自負盈虧的生意,壓力非同少可,最要命的是「社企」要背負沉重的道德包袱和社會責任,又要追求盈利和績效,尤如天使與魔鬼兩難存。 

 

  同樣,商界人做「社企」面對的衝突也不少。對於他們來說,企業的終極目標是賺取最大的利潤,在企業獲利的過程中,創業者或執行者應獲取相應的回報,企業的成敗亦成為個人的成敗。在各種績效回報的激勵下(加薪、升職、花紅、權位),個人野心及團隊的進取心因而大大提升。試問在商界有什麼比「金錢」、「權位」的回報更具體直接。社福機構辦的「社企」規模太小、擴展能力及盈利不足,致令商界人無法安於在「社企」工作,流轉率甚高。

 

  企業追求的是競爭力和獲利力,為減低經營成本,增加毛利和佔據市場份額,商界人認為只要不是「公然違法」,能做出業績便可無所不為,因此商界人經常會遊走於法規的灰色地帶,對於監管往往抱抗拒的態度,認為是綁手綁腳。社福機構的決策和營運被認為缺乏效率,影響了商界人快速回應市場的能力及提升回報。

 

  在商業世界講求的是效率和成本控制,用最少的人力獲取最大的利潤,但社福機構辦的「社企」偏偏以聘用弱勢社群為營商目標,「低學歷」、「低技術」,聘用最多的是殘疾人士,並且處處包容,這是令商界人最頭痛的問題,也是商界人與社福機構矛盾最大的地方。

 

  作為社福界的出來者,同樣是為達到「社會目標」而無所不為,在野心和進取心方面與商界人不遑多讓,但真正要督導一支由商界人組成的團隊仍是要相當的磨合時間。前文已提過獨立的董事會如何有效監察「社企」的營運,使其有別於社福機構的傳統管治模式,以下是我對商社融合的一些體驗:

 

1. 堅持社企的雙重底線


  創業初期,也曾有經理人員向我提出可否減聘殘疾人士,以增加營運效率及減低成本,兩者均給我斷言拒絕。我堅持達到母機構營商目標必須讓商業團隊知道是不可動搖的底線,他們必須明白殘疾人士的限制,學習怎樣運用他們的長處在日常的營運過程,發揮其最大潛力。學習過程雖然艱苦,但事實證明,殘疾僱員最終成為「明途聯繫」重要及穩定的人力資源,部份產業的殘疾僱員比例更高達8成,每年自然流失率更少於5%。

 

2. 堅持履行商業倫理


  以清潔業務為例,私人企業有很多減低營運成本的方法,例如收取制服費、培訓費及每年以新公司競投合約以逃避日後給予員工長期服務金等,「明途聯繫」都堅持不能採用。因為我相信假如我的員工對外的處事手法缺乏誠信,對內他也未必有紀律和操守,最終影響公司的聲譽和利益。

 

3. 堅持向持份者交代


  「明途聯繫」大部份產業由政府的種子基金起動,部份資金為母機構的免息貸款,因此從創業開始我已經要求商業團隊在財務上要有清晰的交代,在業務上要反映其可持續性、在社會效益方面要展示殘疾僱員數目的增長及推廣其成長經歷。每年出版年報除公開「明途聯繫」的業績及增加透明度外,同時給商業團隊一個很全面考核的機會。

 

4. 給予永續經營的願景


  創業初期,「明途聯繫」的經營規模仍然很小,加上面對部份「社企」項目出現嚴重虧損,當時的經理人員十分擔心「明途聯繫」熬不下去,自己的前程及收入也會受到影響。有見及此,董事會一方面重申機構重視「社企」的發展,除持續給予免息貸款以支付盈運虧損外,同時將會方營運的兩項生意改由「明途聯繫」經營,使其維持健康的現金流,以示母會支持「明途聯繫」永續經營的決心。自始,經理人員安心及專心在「明途聯繫」工作。

 

5. 給予應得回報


  「明途聯繫」的經理人員來自商界,教育他們接受以「社企」模式營運生意還可以,但卻不能要求他們承受因追求「社會目標」而帶來的管理困難、成本上升、績效下降及營運手法的限制而引致的可能經營虧損及個人收入受到影響。因此,「明途聯繫」為了留住商界人「心」和「動力」,提供給管理人員的花紅比一般「社企」更為優厚,部份花紅更以營業額掛鈎而非淨利,這種方式激勵管理人員更多思考怎樣透過業務的擴展和創新增加營業額及多聘殘疾人士。後期,「明途聯繫」亦逐步加入「聘用殘疾人士數目」及「毛利增長率」作為決定花紅多寡的指標。多元化的花紅制度令員工的野心和進取心增加,讓「明途聯繫」的業務可以長速地發展。

 

6. 給予營運的自由度


  「明途聯繫」轄下的產業有不同的專職管理人員,董事會在營運方面不會管得太多,管得太細,讓經理人員感受到董事會的信任及自己的能力獲得認同,以致更大膽地開展新的業務及快速回應市場需要。經理人員像管理自己的生意而不只是執行者。

 

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