女為悅己者容。美妝市場長做長有，加上女性中產逐漸崛起，不少化妝品牌均想分一杯羹。

　　化妝品直銷商玫琳凱（Mary Kay）去年銷售額超過30億美元。1995年進入大中華市場，中國今年銷售額增長近4成，佔品牌全球銷售額三分之一，超越大本營美國成品牌最大市場。

　　被問到成功之道，玫琳凱亞太區總裁蔡慶國直言：「作為直銷公司，我們最大的資產就是人。」

公司裏絕大部分員工是女性，蔡慶國成了化妝品中「一點藍」

　　現時玫琳凱在內地共有約150萬個直銷員，香港則接近5,000人，業內稱為「美容顧問」。他們可用優惠價向品牌買貨自用或轉售，職級和佣金會隨生意額增加而晉升，最高級的首席督導，每月可做百萬元生意。蔡慶國表示：「傳統公司的銷售點是同一個地方，是『死』的。但我們的『銷售點』是人，可以周圍走，滲透不同的偏遠地區，方式更加流動。」單就中國而言，美容顧問的銷售點除了西藏，基本上覆蓋全國。

提供清晰發展路徑

 蔡慶國表示，未來產品會循皮膚保養，例如美白、抗衰老等方面發展

　　流動式的「銷售點」需要另一種管理哲學，1998年中國發布傳銷一刀切政策，全面禁止直銷，不少公司紛紛裁員，蔡慶國卻另有見解：「當時相信政策只是暫時性的，從沒打算裁員。有了生意真空期，我們便為同一班員工做培訓、辦增值課程。」6個月後，中國局部解禁，其他直銷公司尚急著請人，玫琳凱可以立即起步。「有班富經驗的員工，發展快得多。」

　　他笑言，各地的銷售網絡像人際網絡般需時建立，故裁員對公司是「損人不利己」，反而留人方面的策略要做好。「由員工的角度看，發展機會最重要。」他指管理層會定期與人力資源部門檢討機制，向員工提供在職指引，令他們的發展前景更清晰。「職級分得清楚，大家知自己從甚麼途徑努力可以升職。」

　　員工福利亦要做好，品牌辦的活動和推廣不可以搶員工生意。「內地消費者習慣上網格價後到實體店買。我們官網有網購區，但網購時會給客戶分配一個美容顧問，之後跟那位美容顧問購物，售價比網購價再多平兩成，通過網絡將更多客源轉到線下，讓員工賺錢。」收入穩定、未來有希望，員工流失率極低。

增值課程教做人之道

　　蔡慶國指，公司要培養員工的歸屬感，進一步留住員工的心：「他們感覺到自己的工作有意義，會更用心。」以中國為例，加入玫琳凱的新人會接受5天的訓練，學習美容、護膚、產品知識和推廣技巧後，則聽「品牌價值」的講解。「我們最後會問，你覺得這個品牌的價值是否適合自己？員工真正覺得適合，才會加入這個品牌做推廣，而不是做住先。」

　　他強調為員工設的增值課程非常重要。「我們經美容顧問接觸大眾，品牌定位很大程度是由他們建立。正面的公司文化，靠員工滲出去。」公司平日辦的課程以女性為主，內容包括與人溝通的心理學，甚至情侶、夫婦的相處之道等。「例如，男人其實都幾小器，不要『一輪嘴』跟他講工作上的事，免得他覺得你緊張工作多過他，或者有了妒忌心！」他又舉例，如果政府善用心理學來回應市民，現時或不會鬧得太疆。「簡單而言，是教做人。」

電視節目另類招募

玫琳凱近兩年均參與製作大型節目，招募新人之餘亦做宣傳

　　過去兩年，玫琳凱開始做另類招募，與製作公司大搞《百變美人季》電視節目。蔡慶國解釋，節目中美容顧問和顧客會組隊參賽，接受化妝及造型技巧、模特兒訓練等培訓，再在大中華區選出10隊參與西班牙魅力培訓之旅。「這種招募式的培訓和宣傳，一來可以更進取地建立品牌定位，另外在整個大中華區，可以吸引到29萬人加入公司。」

　　聚集員工之後，亦需進一步發揮流動力。近年玫琳凱經常在內地出動「粉紅色車隊」，讓美容顧問駛進不同鄉鎮做宣傳。「一串粉紅色的車在市區裏走，已經好顯眼、好有噱頭！再走入鄉區宣傳，邀請當地人進入巴士車廂內試用產品，面對面做口碑營銷，力量就好大。」他笑言中國地大，用巴士做宣傳成本較合理，香港市場太細，則靠社交媒體發揮宣傳影響力。