21/03/2011
「你是否對我有意見,認為我沒有能力?」
「Joel,我有些事想和你談談。」一同事過來找我。
他關上門後並沒有坐下來,站著,直截了當地問我︰「你是否對我有意見,認為我沒有能力?」
「我為甚麼對你有意見呢?你又怎會有這樣的想法呢?」
我奇怪他為何會這樣問,因為我剛入這家公司不到三個月,就已經發現了他的優點。
他忠心、正直、能力不錯,處理人際關係很好,而且很勤力、任勞任怨、加班超時都毫無怨言。於是我開始把一些較重要的工作交給他負責,但我沒有跟他詳細說明我的計劃 —— 他有機會成為我的左右手。
他一口氣說了許多東西,由於他先入為主,心裏又有氣,所以把一些事的來龍去脈和感受糾纏不清地說出來。
也不知道哪來的耐性,我只坐著聽他說了很久;也不知道他說了多久,我才問︰「你說完了嗎?我可以說話嗎?」
他仍怒氣沖沖地在房間內走來走去。
我看著他,很平靜地說︰「在這個部門裏面,你是我最信任的同事。」
然後我簡單地把他的「重要性」說了出來。
他是一個敏感的人,可能長期在工作上不受重用,積累了一些怨氣和不滿。
我是他的新上司,作風明快,做事乾淨俐落,在處理部門事務時這是好事,但在兼顧同事的情緒,尤其是原先部門的人事時,則難免會產生誤會。
例如他們以前的上司做一個決定時會先跟他說,然後由他轉告他下面兩個同事的;但我卻是和他們三個一起說的,他可能感到不受重用。
所以,會產生誤會是正常的,都是我處理得不好。
同事因管理人的作風而有疑問,應該怎樣處理?
曾在歐資、中資、華資和美資公司工作,我的經驗是在中資和華資企業,同事會私下互相交換資訊,猜測管理人作風背後的動機,因為公司政策多數不透明,老闆和管理人又自視過高。
歐資和美資公司重視公司的資訊流動。例如總公司在美國開會,全球任何地方的辦事處也可透過上網直接參加,並可用 email 即時發問。這樣說不代表誰勝誰負,只是指出不同背景的公司對資訊管理的不同態度和方式而已。
同事因我的作風和上任主管不同而產生誤會,是我未能做到公開資訊所致。我以為他們小組三個人和我一起開會,便是打破界限和分享資訊,但他作為小組組長,卻感到不受重用,他給削了權,沒有面子。
我跟他解釋,這不是削他的權,令他難堪,而是為了加快部門的速度,以保證在最短時間內把政策付諸實行,不用拖拉。
有些人只要給予他大方向,他便會自己去尋尋覓覓,把任務完成;有些人卻要為他設計好流程大綱,再由他執行,他便能做到準確無誤;有些人則要把紙筆墨硯都準備好,再執手教他寫字;也有些人要先關顧他們的感受……
每個人都不盡相同,而這個同事是一個感性的人。之後我做每個決策前都跟他一起商量,縱使他沒有甚麼驚天動地的建議,卻是我最信任的同事,亦是能夠維護公司和我政策的最理想管理人,我又怎會把他拒諸門外呢?
我慶倖他直接跟我說,更慶倖這件事發生在十幾年前,他令我重新思考我的管理作風,讓我學習到多一些包容,早一點把政策背後的理念跟最信任和最重要的同事分享。
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