世上沒有長勝將軍，沒有人可以百戰百勝愈爬愈高，在我們的行業也如是，無論是個人目標或團隊目標，都總會有「提早達到」和「明年再來」的時候。個人目標達成不到都是個人的事，但團隊目標達成不了的時候，團隊的領袖應如何處理？領袖的思維是如何？

　　如果每次團隊目標未能達成都歸因環境的話，我們會得到一個永遠不求上進的團隊，因為天天環境都在變，病毒在變，政策在變，市場在變，這樣的團隊只會日復一日等待「環境」變好才出擊，守株待兔。若我們假裝看不到失敗，推搪過去，又如何？但我們如何粉飾太平，大家都有目共睹，未達標就是未達標，我們故作正向向大家說聲「明天會更好」亦更顯突兀。

　　猶記得有次向總監取經，他分享到他如何處理這種事情，他劈頭第一句就說：「如果你要做好的領袖，思維一定要有氣度，如果團隊勝利，歸功於眾人；如果團隊失敗，歸咎於自身，否則難以服眾。」的確，團隊是每個人都有付出貢獻的，沒有人喜歡好大喜功，只顧「做show」的領袖，我們要的是真正有前瞻性，有領導能力，能帶我們走更遠的領袖。而領袖的作用正正就是帶領眾人向前，故此，思維上，若團隊有錯，也先是領袖的缺失。如果我們只能每次為失敗找人「祭旗」，很快大家都只會爭做「對的人」，沒有人關心「對的事」，團隊就會分崩離析。

（《自體發光辦公室》劇照）

　　當然作為領袖要受萬人景仰獲得其他人尊重，動不動就鞠躬道歉承認缺失絕非得體之舉，一次的真誠可獲得尊重，兩次的道歉換來的就是質疑，再來就是士氣和信任的崩塌。故此，在大方的承認缺失之前，我們必先了解這次問題在哪？目標未達成原因只有三種，當中最無解的就是「目標過高」。舉例說就是要求一個未經任何訓練的人三個月後去打職業級拳賽，問題不是未經訓練或職業級拳賽（所有職業拳擊手都曾經是未經訓練的人啊），而是祈望這個人可以在三個月的訓練下成為職業級。現實中「目標過高」的情況比比皆是，筆者就不再舉其他例子了。

　　假設目標的定立沒問題，團隊能力正常是做到的（可以用過往數據或其他相似規模的團隊數據作參考），就可以再細分究竟是策略上的「量」有問題，還是「質」有問題。一個足球員能有百份百的命中率但無人傳球給他，那他還是不會進球的，這是「量」的問題；如果一個農夫天天在耕同一塊地，但依然沒收成，可能就是他耕的方式、工具、技巧等「質」的問題。了解問題所在，我們作為管理者才有方向去作調整。

　　道歉或死不認錯搬龍門都是人人可以做的，這些不需要任何的技巧。要維繫團隊的團結和士氣，得到跟隨者們擁護的關鍵不是長勝，而是你走對的方向。你只有對現況有足夠的認知，才可為團隊的策略作修正和調整，一次的有效撤退，是未來打勝仗的關鍵，沒有鄧寇克的撤退成功，又怎能為諾曼第的登陸保留實力？

　　團隊的發展不在一刻，生活上亦有很多例子，我們不應為一次半次的事情誰對誰錯而找藉口找龍門，氣度上我們承認錯誤才會有勇氣站起來向前繼續跑，理智上我們要尋找真正的答案才會有方法登上層樓，情感上我們必須要令成員知道管理者與被管理者是連成一線，是真真正正上下一心，而非作為後場軍師指點江山，才會令人有士氣繼續作戰。

　　事實上作為團隊成員，筆者相信大部分人都能接受一時半刻的失敗，比較不能接受的是為上者未盡全力，不做好本分，朝令夕改，又推卸責任的做法，這種做法是絕對不會得到民心，最後哪怕仗打勝了，但團隊都會散開，這是本末倒置的做法。

　　這個三月相信大家心情都不好受，既有疫情的衝擊，又有天災又有人禍，黎明之前總是黑暗，希望大家身體健康，可以一起等到曙光的來臨。