2014-05-28 00:00:00
食物銀行驅動全國抗飢餓(蔡美碧 )
特許經營是持之有效的連鎖經營方式,麥當勞、7-11是其中的佼佼者。社會企業要迅速擴大,也可循「社會特許經營」(social franchising)途徑發展。這種模式既能夠擴大成功社會變革項目的規模,加盟的社會企業者又可以取得經營的知識和支持,減少獨自摸索的精力和時間。最重要的是,雙方擁有共同的社會目標,互相借力,在短時間內發揮社會效益。
英國已經有95個社會項目透過「社會特許經營」模式運作,其中最大的首推杜素信託(Trussell Trust)轄下的「食物銀行」(Foodbank)。
解先進社會隱患
歐洲最早的食物銀行是1984年在法國誕生,到2008年金融海嘯爆發時大行其道。之後各國經濟緊縮,人民手停口停,食物銀行如雨後春筍般發展。
韓柏迪(Paddy Henderson)和他的妻子嘉露從英軍退伍後,立志為弱勢社群服務,雙雙在90年代初到亞美尼亞參與食物分派服務。到1996年,他們在保加利亞看到飢寒交迫的嬰兒,決心返回英國老家梳士巴厘巿,為這些露宿街頭的幼兒籌募經費。翌年,他們運用嘉露亡母Betty Trussell留下的7萬英鎊遺產,成立杜素信託,造福保國的幼兒。
一天,柏迪收到一名區內婦女要求食物的電話,啟發他們創建援助數以十萬計英國家庭的生命線。在連番研究下,柏迪發現國內的情況並不如想像中富裕,隱性飢餓(即營養素攝取不足或營養失衡)問題嚴重。為協助當地的低收入人士,柏迪在2000年在自家後院開辦了第一所「食物銀行」,發放緊急救濟食品。夫婦倆製作食物箱,內有10餐(即每天3餐加第四天早餐)的食物。為避免有人混水摸魚,他們訂下食物券制度,讓社工或福利機構先鑑定誰有燃眉之急,才向他們派發食物券,憑券領取食物箱。
「食物銀行」一開始即以社區為基礎,傳播包容和互助的理念,感動居民紛紛出錢出力當義工,把捐獻出來的食物分派給當區的人。柏迪重新釐定杜素信託的使命,除了保國的項目外,還要在全國每個市鎮成立食物銀行。夫婦倆在2004年開始教導其他社區營運「食物銀行」;在2006年隱退幕後,長居澳洲。
社會特許經營模式
往後十年,「食物銀行」以平均每星期開2至3間的速度增長。由於經濟緊縮,食品價格飆升,失業人數激增,公、私營機構紛紛取消多項福利和援助,令無數家庭陷入困局,愈來愈多人尋求食物援助。到2014年,全國已有420間分行、1000所分派中心和3萬名義工。
杜素信託是一個基督教慈善團體,透過教會和不同社區合作,提供有系統的義工培訓和指導,製作營運手冊,減低加盟機構的開創成本。信託總部致力推廣「食物銀行」的品牌,為加盟機構提供支援內容管理的網站、品牌資料、網上存貨控制系統、年度審計和質量保證流程。加盟機構則支付1500英鎊的一次性培訓費用和每年360英鎊作長期支援和推廣之用。信託總部還設計了一個網上數據收集系統,向加盟機構收集數據,用作趨勢分析和使用量評估。每家機構皆獨立運作,機構之間則互相交流和支援,形成一個強大的網絡。
據杜素信託現任主席莫基斯(Chris Mould)表示 : 「食物銀行」另一成功之處是與主流企業發展策略夥伴關係,令該行可用低成本、高效益的運作迅速擴展。其中主要的合作夥伴是連鎖超級巿場Tesco。該超巿旗下的2500間分店定期舉行食物募捐活動,呼籲顧客購買多點貨品,捐給「食物銀行」,並按捐獻總額補足30%的食物;又定期透過電視廣告呼籲市民參與善舉。這種互助互利的關係令Tesco贏得大批顧客的支持,而「食物銀行」則透過大企業的供應鏈擴大運作規模。
「食物銀行」全由義工運作,向學校、商業機構、教會和私人收集不易變壞的未過期食物,由義工分類和裝箱,再由前線專業人員分派食物券給有需要人士。每人不得連續三次拿取食物券,避免受惠者長期倚賴這項緊急解困措施。面臨嚴重危機的家庭可獲得清潔用品和生活必需品。杜素信託會轉介嚴重的個案給其他支援機構,為這些家庭提供福利諮詢、債務重組等方案,助他們盡早擺脫危機。
在2013年至2014年,有超過90萬人受惠於「食物銀行」,比2012年至2013年激增了163%。這個驚人的數字,促使國會討論日趨嚴重的貧窮問題。「食物銀行」的普及,充分反映了社會企業家的危機感和靈活運作,適時發揮作用,彌補了公共政策的不足。
蔡美碧
作者為仁人學社副主席
原文刊載於信報
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