「怎麼你仍然在做這些工作呢？」

 

　　晚上八、九時，我見到一個已升為部門主管的同事，在做着他下屬的工作，感到很奇怪。

 

　　「他總是做得不好，剛好這晚沒甚麼事，便替他做了。」他若無其事地說。

 

　　「那位同事他既然做得不夠好，為何不讓他再做呢？」

 

　　「啊！小事吧！況且叫他再做，也不及我自己做得快，而且他也未必做得來。」他說時還認為自己的「決定」正確。他不是我下屬，故我不好意思說「你錯了」。

 

    於是我給他說了個故事︰

 

　　本田汽車的創辦人本田宗一郎，主張汽車內燃機要用「氣冷」，與其他工程師傾向用「水冷」截然不同。因本田宗一郎是老闆，沒人拗得過他，所以新研發的小車都用上「氣冷」系統。

 

　　幾年後，一賽車手駕駛本田的「氣冷」式汽車，參加在法國舉行的一級方程式賽車，因車速太快而失控撞欄，油箱隨即爆炸，車手給活活燒死。意外令本田汽車銷量急劇下降。

 

　　此事令該公司把冷卻系統應用「氣體冷卻」還是「水體冷卻」的討論再次放進會議日程。技術人員一致要求發展「水冷系統」，把「氣冷系統」停產，卻遭本田宗一郎一口拒絕，許多工程師決定辭職。

 

　　當時本田的副社長見公司危在旦夕，立刻去找本田宗一郎，問他一句話：「你覺得你在本田是做社長重要，還是做工程師重要呢？」

 

　　本田宗一郎不為意地說：「當然是做社長了。」

 

　　副社長說：「那麼便讓他們去搞水冷引擎吧！」那一刻，本田宗一郎醒悟過來。後來本田出產變成信心的象徵。

 

　　說完故事，我並沒有給同事解釋，有些東西讓當事人自己領悟比較好。

 

　　同事忽略了一個重點：你替下屬做他應該做的工作，即使下屬知道了，也沒有機會讓下屬自行修正，下屬又怎會有認識錯誤和學習修正的機會，從而有所進步呢？

 

　　你明明升了職做部門主管，主責管理，你不去管理下屬、改善流程、規劃發展，卻重複自己做下屬時所做的工作，你又有何進步呢？公司提升了你等同浪費資源。

 

　　他們叫經理，卻名不副實。

 

 

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