世界正受著全球暖化、天然資源缺乏、能源昂貴、糧食供應不穩定、環境污染、食品安全、貧富差距等嚴峻考驗。我們不能對這些問題視而不見。越來越多商界人士認為企業不能只往「錢」看，堅信企業應該參與解決問題。要實現這個目標，企業就必須變革，不要只停留在「企業社會責任」的層面，而是要改變營運的理念和策略，堅持永續、均衡增長的業務模型。

 

取之社會 服務社會　

 

　　聯合利華公司（Unilever）有140年歷史，這家老字型大小坐擁400多個品牌的產品，是全球最大的日用消費品公司之一，旗下的多芬、衛寶、旁氏、立頓、Ben & Jerry’s等個人護理用品、家庭用品、食品和飲品行銷190多個國家，在全球擁有超過17萬名僱員，2013年度的銷售額達498億歐元。

 

　　聯合利華最初的願景是使「潔淨成為容易的事，使用者生活更美好」。浦保羅(Paul Polman)於2009年接掌這家公司後，改變了聯合利華的核心策略，致力推動公司對環境和公共衛生產生更積極的影響，建立了創新的公司文化。

 

　　保羅是荷蘭人，1979年修畢經濟金融碩士後，進入美國消費品公司寶潔（Procter & Gamble）工作，晉升至集團的歐洲總裁； 2005年轉職到雀巢（Nestle） 出任南北美洲的執行副總裁和首席財務總監。他是首位從外空降到聯合利華的行政總裁。保羅是一位虔誠的天主教徒，擁有強烈的理念。他認爲企業總裁不只是一個工作崗位，而是一個有情感和能感受他人苦樂和環境問題的人。遇到問題時，不應坐在那裏罵政府或指責他人，而是要坐言起行，從自己的工作做起。

 

　　保羅上任後提出了一個宏大的目標，就是要將公司的規模擴大到原來的兩倍，同時在2020年前將公司的環境足印減半，及提升公司的社會影響力。他的努力獲得了回報，公司不僅業績持續增長，還改變了不少人對企業的看法。他也因此獲邀擔任多個國際組織如聯合國、世界經濟論壇和多國政府的顧問等公職。

 

持續創新 高效行銷

 
　　保羅的宏圖大計包括三個目標：幫助全球10億以上的人口提高健康和衛生水平；將公司產品對環境的負面影響減半；改善價值鏈中數百萬人的生計。同時，公司決心將業務規模擴大，達到1，000億美元。 這就是負責任的增長方式 : 在實現業務增長的同時，減少對環境的不利影響，並提高積極的社會影響。在2010年，公司發佈了「聯合利華永續生活計劃」，規劃了公司長遠發展的藍圖。保羅以永續發展的角度審視產品開發、採購和生產，透過研發創新來減少能源、原材料等廢棄物的浪費，提升效率，降低成本，最終能提高利潤率。到2020年，公司將確保100%履行「負責任採購政策」，並從推行基本人權的供應商處進行採購。這是對整個系統的根本性變革，而不是簡單的累加改進。

 

　　2013年，聯合利華在生產過程中產品的溫室氣體排放量比2008年降低了32%，耗水量降低了29%，需處理的廢棄物量降低了66%。至2013年年底，公司48%的農業原材料是可持續採購的，比2012年的36%有顯著提升。

 

　　除了公司內部和供應商，聯合利華還與政府、非政府組織及行業內的夥伴一起共同關注三大領域，包括：消除濫伐森林的現象; 支持永續農業和小農戶發展; 通過洗手項目、提供安全飲用水和衛生設施改善改善環境和衛生狀況。

 

　　濫伐森林造成的全球溫室氣體排放達15%，其中棕櫚油是造成濫伐森林的主要產品之一，聯合利華則是全球最大的棕櫚油買家之一，所以致力消除濫伐現象。至2014年年底，公司採購的所有棕櫚油原料都是可追溯到源頭的。對這麼龐大的跨國企業來說，這是一個巨大的飛躍。

 

　　在發展中國家，75%人口的生計依賴農業。聯合利華的原料有一半來自農田或森林，故此，公司承諾到2020年100%農業原材料可持續採購。截至2013年，公司已經實現了48%。 保羅制定了「聯合利華永續農業章程」，不僅為內部的供應商所使用，也啟發其他公司和組織設定標杆，推動更廣泛的變革。

 

　　聯合利華透過擴大就業機會、幫助人們提高技能，改善生計。至2013年年底，通過與農業原材料供應商合作，公司已為57萬小農戶提供了培訓。計劃至2020年將擴大到550萬，包括小農戶、小規模分銷商和年輕創業者，並惠及500萬女性。 在印度，公司提供直銷運營模式，招聘培訓大量貧困農村的女性。這不僅令公司的業務有增長，也提高了銷售人員的生活水平。

 

　　至2013年年底，公司已經幫助3.03億人改善了他們的健康和衛生習慣，超過了2020年目標的四分之一。公司旗下的衛寶和多芬品牌獲得了新的市場份額，銷售額也實現了增長。在2013年，根據國際公認的膳食指南，公司31%的產品 （包括食品、飲料和霜淇淋品類）達到了最高營養標準。

 

以員工為核心

 

　　保羅的宏大目標竟成為激勵員工的巨大動力，並吸引了許多滿腔熱情、想做有意義工作的年輕人加入。保羅視員工為公司的根本和核心。他不只關注員工的專業技能，還照顧他們是否勞休平衡，改善他們的健康、營養和福利，也努力降低工作場所的工傷事故發生率。公司制定了一套公平薪酬框架，引入與長期發展掛鉤的獎勵。保羅自己的薪資，也與公司的表現相互連結。

 

　　在2013年底，聯合利華為17.4萬名員工建立了網上「社會影響中心」，讓他們認識到公司的許多措施。聯合利華還增加了培訓項目，讓所有員工都能理解公司對永續發展的投入，及他們自身的工作如何促進這些目標的實現。

 

任重道遠 拒絕短視近利

 

　　很多投資者只是看目前的收益，而不會看得太長遠。保羅一直在與這種短期主義抗衡。聯合利華因為採用了長期發展模式，不會因為季度性承諾而否決本該投資的專案。於是保羅停止發佈季度盈餘報告和收入預期。這決定一宣佈，股價隨即下跌了8%。保羅堅信從長遠來看，公司的真正業績最終將反映在股價上，吸引的是長期股東，而不是短線炒賣的投資者。事實上，公司連續數年的銷售收入、利潤和分紅的持續增長等數位足以證明長期增長模式業務模式並不意味著短期業績不良。

 

　　筆者按： 5月29日下午4:30點在香港聯合交易所演講廳有一場名為「快樂ESG彙報」的講座，可助企業多瞭解如何發揮社會作用。有興趣人士請在以下網址登記。

作者為仁人學社副主席

Ryyy1515@gmail.com

原文刊於信報

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