西班牙巴斯克地區的蒙特拉貢生產合作社(Mondragon Cooperative Corporation)是歐洲最大的十大私人集團之一，亦是全世界最出名的生產合作社系統。該集團於 1956 年成立，從一個 5 人生產廚房器具的合作社，擴充到有8萬多名員工，旗下擁有12個品牌，年銷售額達50億美元的跨國企業。MCC的業務主要圍繞金融、工業、零售和教育4個範疇。多年來，它証明能在各行業發展大規模的合作社企業，並推動企業民主化。

 

創新DNA

 

Jose Maria Arizmendiarrieta

 

　　蒙特拉貢原是西班牙巴斯克地區的一個小鎮。1941年，西班牙內戰結束後，全國仍籠罩在貧窮和動盪不安中。一位叫何塞 (Jose Maria Arizmendiarrieta) 的神父來到小鎮傳教，為沒機會受教育的工人子弟社開辦了一所職業學校，該校逐漸發展成為培育管理人員、工程師和技術工人的搖籃。神父以天主教的人道主義精神，倡議參與式管理，並帶領五名學生在1956年成立了一所生產鍋子的工廠。這所工廠後來成為法哥合作社（Fagor Cooperative）。創辦人眼光獨到，對準市場需求，專門生產高品質的家庭器具，獲得可觀盈利。他們把小部份盈餘放在員工的「資本帳戶」（只有員工離開合作社時可以領走），大部份都投放在合作社上。員工在加入前必須交一筆錢到合作社，除必須的開支外，其他的錢均存在合作社。而合作社則提供培訓、教育、託兒所等一系列服務。後來法哥收購了幾家企業，成立了蒙特拉貢公司。

 

　　1958年蒙特拉貢碰上了一個危機，西班牙政府認為合作社的會員是「自雇者」，因此不能領取政府的社會福利及失業津貼。合作社把這個危機轉變為優勢，就是用員工積存的錢當基金，創立了自己的銀行。當地社區居民除受到銀行優厚的利息吸引外，還瞭解到存款會借給合作社來創造更多就業機會，因而湧入銀行存款。

 

　　合作社的存款者和銀行的員工組成董事會來確保銀行帶領企業穩定成長，並成為合作社運動的實際領導中心。銀行的企業部門因應市場的機會而創立新合作社，有時則會幫助大型合作社分割成新而且獨特的合作社，來維持合作社的效率與民主活力。銀行並鼓勵一些較小的合作社組成集團來分享資源，擴充經濟規模與市場潛能。其中最成功的企業是銀行把消費者合作社重組成「員工-消費者合作社」混合體，同時創立現在西班牙最大的零售連鎖店Eroski。這個連鎖店旗下擁有超級市場、旅行社、油站、運動店、香薰店等，年銷售額高達26億美元。

 

　　這些極富創意的策略，令蒙特拉貢在經濟危機中仍屹立不倒。從1956年到1986年，蒙特拉貢創立了103間合作社，中間經歷了10年的經濟蕭條，其中祇有3間關門，主因是其靈活的運疇策略。為避免解僱員工，它把工人從蕭條的合作社轉移到興旺的合作社;銀行也對碰上困境須重組的企業給予財政和經營上的支援，令合作社在脫離經濟蕭條後比以前更強壯。經濟危機提供了一個反思和重組能力的過程，促使蒙特拉貢衍生新的嚐試和經驗。

 

　　歐洲的改變也刺激了這個過程。1986年西班牙加入歐洲經濟共同體，大批跨國企業湧入西班牙。為了應付這種新競爭，蒙特拉貢停止設立新的合作社，將所有資源幫助現存的合作社擴張，改變組織結構與更新機器設備。此外，面對不斷變動的經濟環境，蒙特拉貢開了一連串的合作社代表大會，決定在1990年組成蒙特拉貢合作公司（Mondragon Cooperative Corporation，簡稱MCC），以合作社集團形式來應付複雜的全球市場競爭。

 

 

　　MCC 的決策方式比銀行領導時的合作社更集中，它對金融、工業，和批發／零售等三種合作社作協調、分配、及銷售上的決策。為了鞏固集團的形象，MCC的商標皆印在賣到世界各地的產品上。

 

　　像其他歐洲企業一樣，MCC亦受到發展中國家的低價産品沖擊。MCC迅速地建立跨國供應與批發網，在低工資國家，例如越南、墨西哥、阿根廷、泰國、中國等40多個國家設立廠房。現在MCC的員工有三分之一為非會員，合作社可以向MCC申請許可而雇用高達40%的非會員員工。

 

　　到21世紀，西班牙在金融風暴中飽受摧撃，失業率高企，企業面對信貸收緊的威脅。MCC急謀應對，創出一套新系統，由有盈餘的合作社貸款給資金短缺的合作社。這種企業間互助互補的創新方法大奏其效。在企業紛紛倒閉時，MCC祇有一間30人的木材機械廠結業。

 

民主營商文化

 

　　除了大膽創新外，MCC的經營哲學以人為本，著重員工參與和共享。所有員工都跟上級一樣，擁有同樣的投票權利。就是加或減薪和花紅分配亦由員工決定，令集團能共渡時艱。管理層和員工的平均工資差異不超過5：1，最高的也不能招過8：1。此外，集團以社會責任為己任，賺錢不是主要目標，反而重視當地社區的發展。

 

　　合作社在每年的會員大會選出董事，只有會員才能當董事。由董事會聘用的高層管理者在董事會有發言權但是沒有投票權。會員大會決定政策大剛，由董事會和管理者執行。董事會和管理者的提議通常在會員大會辯論後採用。蒙特拉貢的社會議會（Social Council）則處理傳統的勞工問題，像薪資、工時、工作環境等。

 

　　營商民主化及以市場為主的生產策略，令集團不斷壯大。MCC 現有257間大、中、小合作社，全球有8萬名員工（約1/6是海外員工）。旗下的教育中心每年培訓1萬名學生，還為3千名員工提供合作社和領袖訓練; 蒙特拉貢大學則擁有15間研發中心和2千名研究員。

 

　　MCC的創辦人在佛朗哥政權起初的反對下成立，繼而獨立發展茁壯，再贏得政府的支持，對中國大陸的農村或自治區無疑提供了一個嶄新及可持續發展的方向，即以社區為基礎的合作社方案，填補因民營化或因舊制度瓦解後產生的就業和福利問題。經濟上有許多方面須要高品質的服務，以社區為本的小合作社令員工對社區有更強的連結，而「員工即老闆」的合作社更能培養互助關係及發揮功能，提升產品與服務的品質。

 

蔡美碧

作者為仁人學社副主席

Ryyy1515@gmail.com

 

　　原文刊於信報

 

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