職場

　　筆者下半年積極參與團隊的拓展，身邊也有不少伙伴同行而上，最近就有一個老生常談的討論：「同事進來希望做Part-time，我應如何處理？」

　　相信有不少前輩都曾就此議題做出發言，筆者的總監亦有做過詳細分析，在此筆者希望可以拋磚引玉一下，望能幫到遇上這個問題的招募者。

　　首先我們這個行業不是「打工」、不是受薪僱員，嚴格來說我們是自僱的專業人士，即根本是沒有定薪定時上班的制度，從根本上來說，「Full Time」、「Part Time」的說法根本不成立。說這句話的人是以「工時」去定義，還是以他期望的「薪水」來定義呢？

　　打個比喻就會明白了，相信這世上只會有人自稱自己是「Full time mother」出去做「Part-time」工作，又或者自稱「Working Mom」，絕少有自稱「Part-time Mother」，因為這是身份認同的問題，有些身份是沒有下班的時間，試想想，難道我們做了保險代理或經紀，客人需要找我們作索償時，我們會跟他們說我們現在在做另一份「Part-time」不去幫忙嗎？正常人都不會吧？那何來「Part-time」一說？

　　同一時間，很多生意人都有多重身份，可能是餐廳老闆，又同時兼營酒吧，又或者大地產商們同時有地產生意及電訊生意，換過來問：「哪一份是他們的正職？」

　　說穿了，問這件事的準招募內心其實就是定位出了問題。他內心不敢全情投入這份事業，他想保留退路，萬一不成功也可以抽身而退，萬一不成功也不用看不起自己。這種做法是最危險也最不可取的。故此筆者當時是這樣回答同伴。

　　「除了定位問題，其實你也要問一問那位準招募，他是抱著一個甚麼樣的心情去嘗試加入這個行業？如果他在這行發展出半力能夠賺錢，那也一定巴不得早點全副心機投放到這兒，那就只是奢侈的煩惱我們不討論；若如他所言，他今天在此發展不如意，那證明了甚麼？證明了他並不適合？不會吧，因為他只是半力做，不是全力，永遠都可以跟別人說不成功，是不為，非不能也，既然不為，當初又何必考牌？想必同時又是受行業吸引，回報吸引，希望分一杯羹，一起大富大貴，那又為「阻自己發達？」其實很老實，抱著不認真的態度加入，就只會有不認真的結果，到最後你一生都只會留給自己和支持過你的人一個問號，你當年究竟是否適合做理財行業。與其這麼痛苦，倒不如一了百了，給自己一個時限，半年也好一年也好，自己闖一次，看看自己走得有多遠，不是更痛快嗎？」

　　很多人進這行業期望有甚麼自動引流系統，自動吸客系統，坐著等收錢，實際上卻忘記，這行亦是做生意，在香港哪有一個老闆會有「Part time 」這種心態呢？所以說問這句問題的人，本質除非是時間問題，否則就只是心態問題，你答應他不答應他都是絕路，一定要在入職前重新定位。

　　不知道你又會怎麼回應你的準招募這個問題呢？不妨留言分享一下。

　　適逢2024年是經濟通的三十週年，故希望特別撰稿。

　　三十年是一個甚麼概念？就是如果有位年輕人是剛從大學畢業二十多歲開始有看經濟通，今天的那個他或她可能已經臨近退休了，有可能還和父母居住的年輕人，幸運一點的都可能抱孫了。對於很多企業家生意人來說，三十年並不容易，這代表著年代的交替變遷，這亦代表企業當中上一代的人成功培育出新一代的人交棒，那才可以使企業得以繼續營運，甚至愈做愈好。

　　在於企業擴展和培訓接班人這個主題，小弟最近上了不少有關經營和管理相關的培訓，當中有提到關於招募和管理上的一些小技巧，能協助將團隊遠愈做愈大，在此跟同業們分享一下。

　　在我們的保險理財行業當中，作為管理者有幾項重要的工作，做生意，做招募，做管理。要長久經營，招募和管理必須做好，尤其是管理，很多團隊可以兩三年爆發增長，是因為招募做得好，但要長久發展，就必須要在管理上下苦功，才能做到留才。每年招十個走八個，團隊不能壯大，所以有令人留下持續成長進步的系統是十分重要。一談及系統，就必須要「團隊合作」，人的時間和能力是有限的，透過團隊合作、分工，我們才可以有效並持續地發展和成長。

　　就這一點方面而言，本行有一個常見的難題，很多團隊都要面對。作為經理，當你有下屬同事開始做招募時，很多時候會很擔心他們「中伏」—— 因為他們開始把「管理」當成自己最優先的工作，把所有心思心力都放到自己的同事上。然而就忽略了其實初初開始建立團隊時仍需要自己專注業績，真正照顧的工作必須要「借力」處理。新進的招募者很多時候就希望在此事上爭取話語權，在同事面前爭取曝光，又或者責任心作崇，希望招回來的同事能盡快成長就花過多精力時間去關心同事，而把自己的業績放到最後，甚至乎造成不懂放手以致同事無法獨立成長的情況。

　　事實上在自己的下屬開始招募時必須系統性地做好整個招募流程跟進的項目，還有分工，才不會發生上述的問題。故此，在課堂上，導師們是建議將一個新人入職的整個流程步驟作詳細分類，仔細至新人的入職儀式（製造儀式感是非常非常重要），以致他們要簽多少的文件，做多少的培訓，哪些是公司要求、法規要求、哪些是區域內部培訓，以至由誰來負責跟進，誰主、誰副等，都要清晰地分工，而且要每個持份者都需要知道自己的作用和跟進時限。

　　惟有這樣大家才可以確保：1）每個新人的入職和培訓流程都是有規矩且是標準化，不會造成差別待遇或有人做多做少的情況；2）使每個人都合理地出力，不會有一個新人有兩個人教，或新人變成皮球被人拋來拋去，大家都以為對方會教，最後大家都落得浪費時間的下場。要知道要一個新人自主發問自主去工作是不容易的，就像你不能要求一個初生嬰兒懂得自己起床摺被更衣梳洗一樣，一個新人對行業和公司的認知是建基於我們對他的輸入，故此特定的流程除了使我們作為帶領者清晰分工，更重要的是可以使新人有標準去知道自己甚麼時候該做甚麼，清晰的藍圖絕對是他們成功起步的關鍵。

　　只有這樣，各人都可以專注用心在自己的範疇，做到「1+1>2」，達至共贏，並肩超越。