數碼新秩序

　　一杯喜茶、一件安格斯漢堡，就是筆者最喜歡的午餐。

　　今年Make America Great Again的主角，並非來自互聯網、Apple、Facebook、 Google、 Amazon、5G等科技產業，而是由食物製造的傳統產業公司創下。

　　麥當勞近五年因為面臨年輕消費者流失，全球收入急降23%，去年的收入只有210億美元，非常頭痕；相反，餐單比麥當勞貴兩倍的Shake Shack的收入卻年年成長，去年達到四億五千萬美元，成長28%，市值33億美元，每間門店的市值是麥當勞的2.5倍。

　　Shake Shack首間店舖位於紐約麥迪遜廣場公園，至今已成立了14年，Shake Shack分店遍佈美國19個州份，另外，在倫敦、東京、首爾、伊斯坦堡、杜拜、莫斯科等地共有逾50間分店。不少港人都是在東京或首爾吃過Shake Shack。

　　民以食為天，美國飲食類股的強弱，反映美國經濟的興衰，當下美國飲食類老餅股不斷創新，代表美國經濟暢旺，即使老麥負面消息不絕，但市值仍有1691億美元、肯德基所屬的YUM集團（市值360億美元）、Starbucks（市值1152億美元）等，皆在7月創歷史新高，飲食股強勢，而美國民間消費佔GDP 67%，與食物相關消費佔民間消費13.8%，從食物消費狀況，可感受美國經濟依然暢旺。

　　美國飲食文化，以快餐最能代表其內涵，即便在家開餐，也常見現成的料理包，超市的生鮮蔬菜多已去除根莖並洗淨，方便烹調，可看出美國人注重時間及效率，也讓美國人多半選擇外賣或餐廳吃飯，觀察美國餐廳消費近25年複合年增率為4.8%，成長比商店採買2.6%快。

　　過去25年內，僅有2001、2008年經濟衰退時，商店採購年增才大於餐廳消費，可見僅有當經濟狀況較差時，美國人才會減少餐廳消費，改為在家烹煮開飯（採買商品），當下餐廳消費依然暢旺，證明美國經濟陽光無慮。

　　一般速食業強調的是效率和SOP標準化流程，但是這個近年有一些後起之秀卻強調不一定要快，強調體驗，叫一杯飲品隨時要等上半個小時，餐點是現點現做，提供個人化的口味，每一間店的空間並非單一複製，而是根據當地文化加入特色，當你排隊等候時，員工還會和你吹水互動。

　　憑著多年對餐廳的觀察，我認為餐廳應該是提供客人Hospitality（款待），而不是僅僅提供Service（服務），兩者差別在於，服務使用技術，提供產品給顧客；款待是透過產品帶給顧客感覺，因此服務是單向，是台上獨白；款待是對話，是Dialogue。

　　做生意有句老話，顧客永遠是對的，這已經是過時的想法，絕對被動；款待的概念是主動出擊，製造彼此交流的機會。

　　回到現況解讀美國數據，Beyond Meat市值200億美元，4月IPO以來升幅近6倍。其成功來自以全植物成分打造出口感與肉類似的替代肉品，除了迎合健康環保及動物福利議題，提供肉品新選擇的新鮮感也有效吸引消費者，將創新附加在傳統食物上。

　　當發展規模愈大，企業要維繫其價值觀和文化，將變得更具挑戰性。共享汽車平台Turo近年的員工人數，由400人急升至超過900人，但憑著培訓前線管理人員及推行敬業度調查等措施，在擴展規模的同時，亦成功維繫其核心價值觀。

Turo人力資源總監Lorie Boyd表示，該公司提供彈性工作制度，允許員工根據自己的需求和工作要求調整工作時間和地點，認為這可促進員工的生產力，同時兼顧個人生活的需求。（網上截圖）

　　Turo有4大核心價值觀，分別是「踏實」（Grounded）、「表達自我」（Expressive）、「大膽」（Bold）和「鍥而不捨」（Driven）。Turo人力資源總監Lorie Boyd接受外媒《LEADx》訪問時表示，這些價值觀會在同事的日常工作決策和行為中，起著重要的指導作用；公司亦會將它們融入至員工體驗，包括招聘、入職，以至獎勵和績效評估等。

　　以入職為例，為確保新員工適應公司文化，他們會先接受為期數天的入職課程，詳細了解Turo的使命、價值觀和戰略，及獲得有關公司核心業務的信息。課程還包括與不同部門團隊的互動，幫助他們了解整間公司的運作方式。

4大價值觀 指導工作決策

　　同時，公司會按不同部門的實際需要，向新人提供特定的專業培訓，使其了解所屬部門的業務流程和要求，使他們更快明白如何履行自己的職責。

　　該公司會安排「導師計劃」，將新人與資深員工進行配對，後者會以導師身份，向新人提供日常指導和支援，例如回答常見工作問題、分享經驗心得等，幫助他們更快融入團隊。

　　除了新人培訓外，Turo亦很重視前線管理人員的培訓。Lorie認為他們在員工參與、發展和支援方面扮演著關鍵角色，並強調：「我們不但著重訓練他們指導、回饋、生產力和一對一培訓方面的技巧，更會培養其策略性思維、如何掌握有效的會議等，使日常管理也能體現公司的價值觀。」

為增強員工的凝聚力，Turo不但會定期舉辦「遊戲日」（Game Day）作聯誼活動，亦會每年為每位員工提供2000美元（約1.5萬港元）的學習津貼，鼓勵員工花時間投資自己。（網上截圖）

敬業度調查 識別公司問題

　　舉例，「如何與下屬展開薪酬對話」是管理人員的重要一環，他們首先需要對公司的薪酬策略和預算等方面有所了解，然後要學習不同形式的表達技巧，公司亦會給予相應的指導和培訓，助他們與下屬員進行專業且有建設性的薪酬對話。

　　但要持續強化公司的價值觀，單向的培訓並不足夠，更需要員工的真實反饋。故此Turo每半年會進行一次「敬業度調查」，通過員工提供的反饋和見解，識別和解決存在的問題，以改善和提升公司的文化。

　　Turo採用名為「Culture Amp」的平台進行調查，它提供一系列問題，涵蓋與工作環境、工作滿意度、領導力和團隊合作等主題，而員工則以匿名方式進行回答。

　　Lorie指出：「調查結果不僅是為了知道敬業度的水平，更重要是為改進和解決問題提供方向。」Turo會根據調查結果制定具體的行動計劃，解決員工反映的問題及改善企業文化。這些行動計劃會通過領導團隊的參與和合作來實施，使改進措施得到落實和執行。

　　Turo會要求部門主管向團隊分享相關資訊，讓同事清楚了解自己和部門的情況，確保其反饋和意見獲得聽取和回應，她相信這將有助創造積極和高效的環境，提高員工滿意度和忠誠度。